課程:參與學校決策管理研究
學生:96152025
文中提到決策通過四種方式:(1)校長或領導者獨自決策 (2)通過顧問過程 (3)通過團隊過程 (4)個別授權給職員負責，問題或情況最重要得是找到適切得方式，同時有還重是決策得品質。然而老師和校長在決策參與得現況又是如何呢?
分享我所觀察得情形，我覺得在技術性決策範疇，如何教學和課程，教師有充分參與的機會。但校規訓導是有關於管理性決策而又有些涉及教學、教師專業或學生問題的決策範疇，例如教學評鑑、校規訓導界定、專業發展等，大多為校長與行政層共同決定。至於涉及學校的人力及財政資源的分配如人事處理、招聘或擢升、財政預算，以及影響學校穩定運作的如校外講員的批審、教職員會議議程的確定等，多為由校長全權決定。所以我發現其實在學校內，不同得決策事項，老師和校長得參與程度或決策得層次都不同，而老師好像也期望在有關教的範疇有全權決策權，其他與學生相關的管理性範疇，教師則期望能與校長和行政層共同作配合，而屬於層級上或敏感人事、擢升、評鑑、財政等範疇，老師則比較採取得態度，所以校長和行政主任最需要擔待得部分。
同時我覺得學校的年齡和管理性校政決策範疇，也會相互影響，通常歷史悠久的學校較為傳統，其行政偏向制度化，故在管理性決策範疇上較集中決策權。比較新的學校就勇於進取創新， 較自由開放，故容讓教師多參與管理和決策。其實則也和校長的領導形式有相當程度得影響，看校長是獨裁、協商、團隊領導還是授權型，所有什麼樣的學校，就會有什麼的校長吧。當然老師得年齡和個人特徵也會有參與程度得不同。
綜合而言，教師校政決策的參與現況與參與理想、大致上差距不大。至於教師的組織投入，則與不同的校政決策範疇有顯著相關。教師在不同校政決策 範疇的參與程度，既反映教師的專業願望，也反映了校方的權力分佈和取向。 對教師參與校政決策的情況有所了解，實有助於校內外不同角色之教育工作者 ：督學、教育規劃者、校董、校長或教師，去釐訂學校各項決策，去改善上下 之溝通，去提高教學果效和學校效能。
2008年4月30日 星期三
2008年4月23日 星期三
學校團隊領導之研究-Work Teams in School
課程:學校團隊領導之研究
學生:96152025
Deming的全面品質管理（TQM）為：『經理人要善待員工為合作夥伴，而不是當成下屬，如此員工將更能好好地共同工作』，我蠻認同這句話的。在學校從事行政工作的人，可能所要追求的並不是物質上的滿足，而是希望自己能在教育的工作中，找到一份價值感或想伴隨著生命一起成長的喜悅，所以校長在帶領的過程中，應該讓全校教職員一起參與、一起分享的夥伴關係，而非從上而下的關係。
Amason(1996)和Jehn(1995)認為在團對中，衝突的發生是可以預見的情況，如果這是建設性的衝突，反而可以促成團隊中的個人提出不同見解，藉以加強對於問題和決策的理解，進而凝聚共識，更加進一步提升團隊的效能，所以透過適度澄清與溝通，往往可以達成共識，我想在校長在團隊中，就是扮演著調節的角色，接納不同的人的意見，將不同的人、事、物做最好的分配，放在最合適的位置。
林天祐(民87)認為全面品質管理型態之學校行政具有下列特徵：(1) 塑造學校發展願景，引領學校行政革新；(2)建立學校行政預警系統，發揮思患預防的功能；(3)實施團隊合作模式，發揮組織的管理功能；(4)充分掌握顧客需求，表現適切的行政作為；(5)成為學習型組織，持續提升學校品質；(6)蒐集分析內外部資訊，做為持續改進的客觀依據。所以學校行政推展全面品質管理的行動策略宜：加強行政層級溝通連繫，建立行政品質共識；營造學校行政品質文化，塑造學校經營願景；適切滿足教師學生需求，激發團隊組織承諾；建構學習型的行政生態，不斷進修持續改進；發揮主動積極行政領導，支持參與品質提升；建立學校行政系統分析，全面管理行政流程。因此，在教育改革提升教育品質的訴求下，應使「全面品質」真正成為學校行政人員的願景，全面品質管理才能成為學校行政革新的助力，並以全面品質管理達成全面品質教育。
參考資料: 林天祐(民87)。全面品質管理與學校行政革新。教育資料與研究，22，19-22。
學生:96152025
Deming的全面品質管理（TQM）為：『經理人要善待員工為合作夥伴，而不是當成下屬，如此員工將更能好好地共同工作』，我蠻認同這句話的。在學校從事行政工作的人，可能所要追求的並不是物質上的滿足，而是希望自己能在教育的工作中，找到一份價值感或想伴隨著生命一起成長的喜悅，所以校長在帶領的過程中，應該讓全校教職員一起參與、一起分享的夥伴關係，而非從上而下的關係。
Amason(1996)和Jehn(1995)認為在團對中，衝突的發生是可以預見的情況，如果這是建設性的衝突，反而可以促成團隊中的個人提出不同見解，藉以加強對於問題和決策的理解，進而凝聚共識，更加進一步提升團隊的效能，所以透過適度澄清與溝通，往往可以達成共識，我想在校長在團隊中，就是扮演著調節的角色，接納不同的人的意見，將不同的人、事、物做最好的分配，放在最合適的位置。
林天祐(民87)認為全面品質管理型態之學校行政具有下列特徵：(1) 塑造學校發展願景，引領學校行政革新；(2)建立學校行政預警系統，發揮思患預防的功能；(3)實施團隊合作模式，發揮組織的管理功能；(4)充分掌握顧客需求，表現適切的行政作為；(5)成為學習型組織，持續提升學校品質；(6)蒐集分析內外部資訊，做為持續改進的客觀依據。所以學校行政推展全面品質管理的行動策略宜：加強行政層級溝通連繫，建立行政品質共識；營造學校行政品質文化，塑造學校經營願景；適切滿足教師學生需求，激發團隊組織承諾；建構學習型的行政生態，不斷進修持續改進；發揮主動積極行政領導，支持參與品質提升；建立學校行政系統分析，全面管理行政流程。因此，在教育改革提升教育品質的訴求下，應使「全面品質」真正成為學校行政人員的願景，全面品質管理才能成為學校行政革新的助力，並以全面品質管理達成全面品質教育。
參考資料: 林天祐(民87)。全面品質管理與學校行政革新。教育資料與研究，22，19-22。
學校本位管理的研究 -School-based management
課程:學校本位管理的研究
學生:96152025
學校為本位的管理是一種強調由下而上的管理過程或實務，它一方面讓學校有更多的行政運作、人事、經費、課程決定權，來滿足各學校不同的條件和需求，另一方面授權教師、賦予教師專業的自主權，來設計符合學生學習的教育方案。除此之外，它也鼓勵家長的參與和合作，讓教育的改革腳步加速，效果彰顯，當然它也同時要求學校能負績效責任。因此，學校本位管理是一種分權分責的教育改革策略。
從文章中可發現學校本位是教育行政鬆綁的具體策略，將集權化的教育行政，轉化為分權化的行政管理，強調分權管理、分享決策、自主自治與重視績效責任，以促進教育革新。可以有四個領域來加以說明:
1.行政運作:現金社會民主參與式的行政運作已成為學校行政管理的主流精神。在學校一般行政運作之下，學校本位管理的主要概念是權力下放與分享式的決定，所以學校經營乃需凝聚行政人員、教師、家長與社區人士之共識，而非由行政人員單獨作決定。
2.預算:學校本位預算包括學校所有費用，如教職員薪資、教學活動等費用。其分配預算作決定之責任有三種方式，一為校長自行運作，二為校長與經選舉之行政人員及部門主管分享作決定之權力，三為更廣更多之代表組成委員會作決定，所以為學校能自主決定經費預算使用的優先順序，並能彈性地使用預算，以符合學生的需求與學校的發展。
3.人事:學校教師的聘任與職員的晉用，宜授權學校任免，使學校具有人力資源管理的自主性，使甄聘選用的人能適才適所，並依其實際工作表現，作為考核、獎懲、晉升的重要依據，使學校人員經由甄選、任用、進修的過程，充分發揮所學所能，促使學校革新進步。
4.課程與教學:在教育行政機關訂定課程標準之下，授權給學校自主決定課程的內容、計畫、實施與評鑑等，教師也可以自主選擇教材與教學，尤指教科書等之自主決定。
學校本位的經營理念採行參與式的決定，並針對校園自主、彈性治校與運用資源等作法加以調整，目的在讓學校擁有更多的自治權力，結合地方學區、學校教師與學生家長，以授權的方式，讓教師與家長參與校務發展，提供學生自治與學習的機會，使校長、教師、學生與家長皆成為學校經營的主角。再者，學校本位管理基於分權化的理念，減少學校科層體制的種種限制，藉以提昇學校效率和生產力，面臨快速變遷的新世紀，要求教師具備專業能力的呼聲也愈來愈高，隨著政治生態的改變，教育走向學校本位管理已成為必然的趨勢了。
學生:96152025
學校為本位的管理是一種強調由下而上的管理過程或實務，它一方面讓學校有更多的行政運作、人事、經費、課程決定權，來滿足各學校不同的條件和需求，另一方面授權教師、賦予教師專業的自主權，來設計符合學生學習的教育方案。除此之外，它也鼓勵家長的參與和合作，讓教育的改革腳步加速，效果彰顯，當然它也同時要求學校能負績效責任。因此，學校本位管理是一種分權分責的教育改革策略。
從文章中可發現學校本位是教育行政鬆綁的具體策略，將集權化的教育行政，轉化為分權化的行政管理，強調分權管理、分享決策、自主自治與重視績效責任，以促進教育革新。可以有四個領域來加以說明:
1.行政運作:現金社會民主參與式的行政運作已成為學校行政管理的主流精神。在學校一般行政運作之下，學校本位管理的主要概念是權力下放與分享式的決定，所以學校經營乃需凝聚行政人員、教師、家長與社區人士之共識，而非由行政人員單獨作決定。
2.預算:學校本位預算包括學校所有費用，如教職員薪資、教學活動等費用。其分配預算作決定之責任有三種方式，一為校長自行運作，二為校長與經選舉之行政人員及部門主管分享作決定之權力，三為更廣更多之代表組成委員會作決定，所以為學校能自主決定經費預算使用的優先順序，並能彈性地使用預算，以符合學生的需求與學校的發展。
3.人事:學校教師的聘任與職員的晉用，宜授權學校任免，使學校具有人力資源管理的自主性，使甄聘選用的人能適才適所，並依其實際工作表現，作為考核、獎懲、晉升的重要依據，使學校人員經由甄選、任用、進修的過程，充分發揮所學所能，促使學校革新進步。
4.課程與教學:在教育行政機關訂定課程標準之下，授權給學校自主決定課程的內容、計畫、實施與評鑑等，教師也可以自主選擇教材與教學，尤指教科書等之自主決定。
學校本位的經營理念採行參與式的決定，並針對校園自主、彈性治校與運用資源等作法加以調整，目的在讓學校擁有更多的自治權力，結合地方學區、學校教師與學生家長，以授權的方式，讓教師與家長參與校務發展，提供學生自治與學習的機會，使校長、教師、學生與家長皆成為學校經營的主角。再者，學校本位管理基於分權化的理念，減少學校科層體制的種種限制，藉以提昇學校效率和生產力，面臨快速變遷的新世紀，要求教師具備專業能力的呼聲也愈來愈高，隨著政治生態的改變，教育走向學校本位管理已成為必然的趨勢了。
2008年4月9日 星期三
教育領導者的培育研究-principal Mentoring
課程:教育領導者的培訓研究
學生:96152025
指導教授:陳木金教授
校長的培育與訓練，應經由「職前教育－導入輔導－在職訓練」的完整歷程，其中在於導入教育卻是我們常常忽略的，但是我卻覺得占據承先啟後關鍵地位。因為校長從激烈的徵選後，參與培訓，取得校長資格，到遴選校長，儘管職前培訓縝密而周延，但是仍然無法確保初任校長在經營學校能有好的表現，而我們將校長培訓的制度偏重在職前和在職，而忽略了對初任校長的導入教育。Daresh(2001)的研究發現，初任校長在第一、二年的職業生涯有良好的開始，將有助於未來校長的專業發展,也對學校經營的效能較具信心。所以初任校長的導入輔導，將影響其個人的層面涉及生涯專業的發展與投入程度，在學校層面則是否有績效及教育目標的完成。
張德銳、簡賢昌(2001)文章中對我國中小學校長導入輔導的初探，發現我國在相關培育有許多缺失亟待改革。因此設計初任校長導入輔導方案的相關知識，如縣市教育局成立校長導入輔導方案規劃小組、加強師培機構的理論與如何研發可行方案、同時加強宣導、提供進經費和人力等，讓各級單位開始有意識的重視校長的導入輔導。其後楊深耕(2004)在彰化縣國小初任校長的導入輔導的研究中，探討初任校長的輔導方案與其對初任校長專業發展的影響，以該縣國小初任校長年資在一至二年以內及擔任輔導校長為訪問對象，輔導校長提供初任校長的支持、諮詢、輔導、保護維持及建議等措施。發現初任校長的輔導方案對初任校長在經營學校上有正向的助益，能協助初任校長解決校務的難題，使其在第一年的校長生涯發展順遂，進而培育出優秀的校長，高效能的學校，影響初任校長方案的成功因素有:1.優秀且稱職的輔導校長的條件、2.輔導校長與初任校長的配對因素、3.初任校長求助多為學校事務、4.對初任校長有正面助益，增進專業能力、5.非正式的輔導對初任校長的幫助不亞於正式的輔導方案。
結合上述的研究發現：
1. 初任校長的輔導制度對經營學校和專業成長的確有幫助，因此教育機關應重視相關輔導制度的規劃，同時制定法令規章。
2. 謹慎遴選輔導校長，規劃因地適宜的培訓課程，同時還須考量性別和文化的差異，才能讓培訓達到最好的效果。
3. 課程應包含教育行政專業知識、教學領導的技巧、溝通與執行力、校務發展的計劃知能等，對初任校長在第一、二年中最是適用和實用的知識。
4. 結合是師培機構和教育專業發展組織，共同發展校長的專業能力。
5. 結合有志專業成長的校長，組成區域性的聯盟，組織校長專業社群，共同為教育遠景而努力，提高學校的辦學績效。
學生:96152025
指導教授:陳木金教授
校長的培育與訓練，應經由「職前教育－導入輔導－在職訓練」的完整歷程，其中在於導入教育卻是我們常常忽略的，但是我卻覺得占據承先啟後關鍵地位。因為校長從激烈的徵選後，參與培訓，取得校長資格，到遴選校長，儘管職前培訓縝密而周延，但是仍然無法確保初任校長在經營學校能有好的表現，而我們將校長培訓的制度偏重在職前和在職，而忽略了對初任校長的導入教育。Daresh(2001)的研究發現，初任校長在第一、二年的職業生涯有良好的開始，將有助於未來校長的專業發展,也對學校經營的效能較具信心。所以初任校長的導入輔導，將影響其個人的層面涉及生涯專業的發展與投入程度，在學校層面則是否有績效及教育目標的完成。
張德銳、簡賢昌(2001)文章中對我國中小學校長導入輔導的初探，發現我國在相關培育有許多缺失亟待改革。因此設計初任校長導入輔導方案的相關知識，如縣市教育局成立校長導入輔導方案規劃小組、加強師培機構的理論與如何研發可行方案、同時加強宣導、提供進經費和人力等，讓各級單位開始有意識的重視校長的導入輔導。其後楊深耕(2004)在彰化縣國小初任校長的導入輔導的研究中，探討初任校長的輔導方案與其對初任校長專業發展的影響，以該縣國小初任校長年資在一至二年以內及擔任輔導校長為訪問對象，輔導校長提供初任校長的支持、諮詢、輔導、保護維持及建議等措施。發現初任校長的輔導方案對初任校長在經營學校上有正向的助益，能協助初任校長解決校務的難題，使其在第一年的校長生涯發展順遂，進而培育出優秀的校長，高效能的學校，影響初任校長方案的成功因素有:1.優秀且稱職的輔導校長的條件、2.輔導校長與初任校長的配對因素、3.初任校長求助多為學校事務、4.對初任校長有正面助益，增進專業能力、5.非正式的輔導對初任校長的幫助不亞於正式的輔導方案。
結合上述的研究發現：
1. 初任校長的輔導制度對經營學校和專業成長的確有幫助，因此教育機關應重視相關輔導制度的規劃，同時制定法令規章。
2. 謹慎遴選輔導校長，規劃因地適宜的培訓課程，同時還須考量性別和文化的差異，才能讓培訓達到最好的效果。
3. 課程應包含教育行政專業知識、教學領導的技巧、溝通與執行力、校務發展的計劃知能等，對初任校長在第一、二年中最是適用和實用的知識。
4. 結合是師培機構和教育專業發展組織，共同發展校長的專業能力。
5. 結合有志專業成長的校長，組成區域性的聯盟，組織校長專業社群，共同為教育遠景而努力，提高學校的辦學績效。
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