策略聯盟建立研究-Community Coalitions to Restructure Schools

課程:策略聯盟建立研究
學號:96152025

策略聯盟定義為兩家或兩家以上為達成共同的策略目標，藉由資源共享，功能互補的手段，彼此降低成本與風險，提高競爭優勢而締結合作的一種契約關係。學校採取策略聯盟方式，可共同發展區域性特色並提昇學校組織績效，其主要功能(郭維哲，2003)：
(一) 互補作用，強化學校組織抗壓力：學校彼此間的策略聯盟，期能透過學校間不同型態的策略聯盟而獲得效益，降低經營成本，以解決發展上的問題。
(二) 多元參與，提昇學校組織適應力：提供多元型態的發展策略，有助於學校發展的觸角多元化，並透過共同的參與，形成堅強有力的學校專業團隊。
(三) 資源整合，降低學校經營成本：透過策略聯盟能有效整合資源，增進效率，並能防止資源的浪費，達成資源共享與發揮最大效益。
(四) 建立品質，提昇學校組織競爭力：集眾人之力發展的成果，能去蕪存菁，發展出高品質的策略，能有效提昇學校組織的競爭力。

學校透過策略聯盟的運作，形成新的組織體系，讓學校與學校之間的共同合作，改善組織的缺失。學校策略聯盟的形成因資源依賴、目的不同、地理環境、發展程序而有所不同，但共同的目的無非是要取得更優勢的發展空間，提昇學校的競爭力，讓學校得以永續經營與發展，因此無論是相似或相異的背景因素，一旦聯盟形成，就必須透過對話與溝通來進行整合，以達到雙贏。其次，最重要的是在選擇策略聯盟的同時，若能將學校間文化相容性、過去合作經驗、資源互補性一併考慮進去，而學校教師藉由聯盟的機會，不斷彼此激勵、分享與對話，並增強教師目標承諾的能力與人際溝通的能力。

公共關係營造之研究-學校公關之迷思困境暨其推動策略

課程:公共關係營造之研究
學號:96152025


學校公共關係是學校有計劃且持續運用個種行政管理行為、溝通媒介服務、行政策略等傳播方式,經由校內外公共關係,形成學校、家庭、社會民眾雙向回饋，多元交流，促進相互了解，建立和諧關係,以獲取民眾的支持、信賴、協助，進而發揮學校的功能。所以若能善用學校週邊的社會資源
可達到的功能有:1.輔助學校教育實務，如課程內容的驗證等。2.提供師生個人興趣及專長的學習或培育。3.藉由專業諮詢單位，協助解決學校各種困難，如司法訴訟、師生適應不良等。4.給予師生參予社會關懷活動的機會。 換句話說，學校若能善用社會資源結合地方有形、無形的力量，推動如環保、文化、藝術、地方民俗、社區景觀維護、敦親睦鄰等活動，不但能執行政府教育政策，達成學校教育目標，更能促進社區發展，形塑終身學習的社區。

目前比較多的學校所運用的社會資源，我想應該有以下幾類:1.公共機構或個地社會資源:如故宮博物院、台北美術館、天文館歷史博物館、順益原住民博物館、紙博物館等各類私人或政府成立的社教機構。2.專業諮商中心:兒童服務機構、青少年服務機構（以青少年為服務對象的機構，包括行為輔導、心理健康、休閒生活等）、法律諮詢機構、醫療相關諮詢機構等。 3. 各種基金會:彭婉如基金會、勵馨基金會等。

因此學校應更有效運用社會資源的策略，以落實學校公共關係的可行策略，所以可行有步驟有:
蒐集詳細資料，建立社會資源資料庫、暢通平日聯絡溝通管道，建立情感、 配合學校活動或考量學校特殊需求，經常運用社會資源、納入學校公關計畫對象，經常感謝、回饋等，最重要的是有計畫性培養專業人才,才能有效落實在學校和教師。

教師教學領導研究-Can Instructional leaders be Facilitative leaders

課程:教師教學領導研究
學生:96152025
學校是一個由校長、教師、學生、校工、家長等不同個體或群體組成的複雜的社會組織。學校的每一個成員背負著個人的歷史和經歷，秉持著個人對人生的理解和對教育的領悟，聚集在一起，共同建構出獨特的學校文化，所以文中提到當學校領導者在建立學校的文化的同時，應避免獨裁並增加共同決策的責任，以往教學領導給人的印象是強調由強大技術能力支持由上而下強的決策模式。衝突因此產生，到底教學領導者該如何扮演好其角色呢?經過研究顯示，以高研究趨向的領導者必須勇於1.帶領教學計劃 2.設定目標 3.評估課程 4.評估師資 5.評價結果;James Weber (1989) 則定義教學領導有以下功能性學校任務：1.提倡積極的學習氛圍 2.觀察並給予教師回饋意見 3.管理課程和教學 4.評鑑教學計畫。同時文中也提到在氛圍上更加強調組織文化而不是技術任務。學校領導者更應該將不明確的合作轉換成明確有形的實際目標。

學校因為不斷有新成員的加入，包括校長和教師，都會給學校文化的改變帶來一定的契機。因此Joseph Rogus(1990)提倡領導者在定義學校任務時，需要不斷強調群策過程的重要，至少要學校的人參與任務的形成。同時Thomas Sergiovanni (1994) 提到學校應成為有目的性的團體，務必讓核心價值能深入學校組織中的每一個層面，學校領導者將組織內的願景達到共識，老師不用提醒就能理解他的任務，對於無法理解的同仁應積極介入引導，所以相對而言領導者要營造積極的學習氛圍，彼此之間關係的是關鍵。而不是官僚上的關係，而是基於共同分享價值之上的關係，產生個人會去關心、傾聽、理解、尊重他人、諴實、公開、以及敏感。這必須運用到領導者專業與道德權威。

學校領導者需要需要與老師建立評鑑的文化，創造共同分享的目標、理解評鑑本身及其與學校改善之間的關係，同時有效觀察並給予教師回饋意見，讓教師可以進行形成性評鑑，藉以調整自己的教學方法。所以綜合上述我覺得領導者需要1.擬定適合學校教育目標 2.組織學校成為學習團隊3.建立有機制評鑑制度 4.營造學校良好溝通協調氣氛

課程發展領導研究-學校課程領導者任務與角色的探討

個人覺得學校本位課程發展，需要共識的建立、正確方向的引導、精神上的支持與鼓勵、教師專業的提昇與發揮、課程發展組織的健全運作及全校夥伴並肩協同合作、共享智慧，課程領導者即是學校課程發展的樞紐，攸關學校課程改革成敗。除了校長是當然的課程領導者，我覺得教務主任亦能和校長共同扮演關鍵課程領導者的角色，同時需要關懷的倫理，尊重每一個教師，讓教師個個有展現潛能的舞台；重視以專業的承諾，塑造學校文化為專業合作的文化，不斷追求個人和教師的專業成長，和校長攜手努力建構學校為合作的、關懷的、創意的、終身學習社群，就能讓學校每個教師都成為合作的課程領導者，共創學校優質課程。

在推行之初，教務主任的角色最需要關注得是，在歷程中能不能給老師帶來正面的成長經驗與意義； 如果忽視教師如何看待與參與課程改革的歷程及教師心智模式的轉化，反而處處要求老師寫報告、比績效，老師的熱情很快的就如風中殘燭般消失殆盡。所以教育主任就成了校長和老師主要得溝通橋樑，並向教師們澄清觀念、明瞭改革理念與作法、凝聚共識後，再嘗試去實踐，是課程試辦的目標與方向。

校務發展計劃研究-Data-Driven School Improvement

課程:校務發展計劃研究
學號:96152025

有效的教育者做作出有效率的決定而這樣的決定必須基於正確的資訊，亦即如果教育家掌握了有利的資訊或知識，然後加上學習到確切的能力、技能及態度，了解學生學習型態，這樣的教育家都能夠判斷適切的課程、決策以達到任何該校想達到之目標。 每一年世界教科文組織或聯合國總會發佈一些數據，例如那些國家的學生最具競爭力、表現最好或大學院校得排名等，這時就有很多關心教育的媒體、學者、報章、雜誌就會大張旗鼓的熱烈討論起來，但是總是沒有具體結論。在上為的領導團隊，到底有沒有從數據從發現什麼呢?而不是一味的在意排名的先後。

在台灣對教育政策的實施，很多時候都沒有經過嚴謹的思考與分析，更沒有的完善的數據提供有利該計劃的推展，我想我們缺乏的是有利於本國國家教育統計資料收集中心，針對國內各種教育政策或相關設施做很好得評估單位。例如美國國家教育統計資訊中心的專業化程度很高，職員中有高學歷者不少，學術背景有教育，統計，管理，公共政策，社會學，經濟學，心理學，心理測量學及電腦技術等等。他們與專業教育界和教育研究界保持密切的聯系。為促進專業水平提高，還辦有所謂的「中心大學」專門介紹和研討新的統計方法。高度職業水平使工作人員對教育實踐和學校的組織管理有較深的瞭解，對相關的政策問題比較敏銳。所以他們能不斷提出新課題，發展新的工作項目，採用新的測量方法和統計技術。這正是我們所需努力得方向。

要建立一套有效的信息系統以提供準確的教育進展指數，使政府，教育者，和廣大群眾能切實了解本國本地的教肓狀況，美國的經驗是值得研究的。一個社會無論教育投入的多少，可靠的信息數據總歸是制定合理政策的基本依據，而不應看成是可有可無的奢侈。

優良學校校風塑造研究-Is Your School Toxic or Positive

課程:優良學校校風塑造研究
學生:96152025

本文中Peterson提到「學校文化指一所學校經過其內部運作系統運作的維持與外在環境中的互動下，所長期累積發展的各種產物:信念、價值、規範、態度、期望、儀式、符號、故事和行為等，學校成員共同分享這些產物和理解其意義後，會以自然而然的方式表現與日常生活中，進而成為一所學校其獨特的現象。」，同時提到學校文化直接影響教師對於改善教學、教師參與研討會以及活動的意願，所以學校文化可分成正向與負向兩種形式。

在正向的學校文化下，教師之間關係融洽、對於教師專業發展有共同的價值觀、對於學生的學習有責任感、以及學校充滿正向互相關心的氣氛、學校的行政人員相信有能力達成學校文化發展的目標。但是在負向的學校文化下，教師之間的關係衝突、對於學生達成學習目標的能力、以及時常帶有負面態度。而學校的行政人員相信缺乏對於達成學校文化發展目標的信念。因此我們發現學校文化對領導者(校長)而言，是很重要引航指標。在學校行政部分由於大部分為教師兼任，他們在互動中形成價值與行為模式就對學校組織發展與塑成具有關鍵性力量。所以學校行政運作即為組織發展的體現，組織決策的權力分配，管理重點與措施是否得到成員認可，據此可分析組織發展現象下所隱含的價值與假定。領導者需要考量學校組織成員、環境、學生、家長、社區的特質，依不同的事務特性採取適當的決策管理模式，運用不同領導技巧，以促使學校內部和諧發展與減輕學校的外在壓力，從而獲取豐沛的社會資源。

在學校中我們可以努力透過幾種模式，從中讓學校行政人員、老師培養學校行政文化塑成:
一、研習訓練: 提供學校行政團隊具有增進人際關係、自我表達、凝聚團隊認同、學習思考及經營管理等技能訓練。
二、免費提供師資幫助學校及個人藉由培養積極態度、提升重要技能來創造卓越的工作績效，並更能享受工作享受生活。
三、透過工作坊形式自我探索，深化人際助人專業知識，並能實際運用相關技巧。
四、讀書會：利用教職員工社團及研討會等活動，個別訂定學習目標，廣納新知開展視野，包括向心力的凝聚、促進行政團隊對學校組織的認同感、行政組織運作標準作業程序之重建等，達到組織文化再造效果。
五、工作圈：組織工作圈擬定目標，俾利業務研考的合理化、行政流程簡化及標準化，藉此提升行政效率。
六、輪調制度：以職務、業務、單位功能等面向適度調整人力配置，活化人才運用，激發員工潛能，創造組織流動性，提高競爭優勢。(目前有些組志願意嘗試的作法)

參與學校決策管理研究-Decision Making For School Leaders

課程:參與學校決策管理研究
學生:96152025

文中提到決策通過四種方式:(1)校長或領導者獨自決策 (2)通過顧問過程 (3)通過團隊過程 (4)個別授權給職員負責，問題或情況最重要得是找到適切得方式，同時有還重是決策得品質。然而老師和校長在決策參與得現況又是如何呢?

分享我所觀察得情形，我覺得在技術性決策範疇，如何教學和課程，教師有充分參與的機會。但校規訓導是有關於管理性決策而又有些涉及教學、教師專業或學生問題的決策範疇，例如教學評鑑、校規訓導界定、專業發展等，大多為校長與行政層共同決定。至於涉及學校的人力及財政資源的分配如人事處理、招聘或擢升、財政預算，以及影響學校穩定運作的如校外講員的批審、教職員會議議程的確定等，多為由校長全權決定。所以我發現其實在學校內，不同得決策事項，老師和校長得參與程度或決策得層次都不同，而老師好像也期望在有關教的範疇有全權決策權，其他與學生相關的管理性範疇，教師則期望能與校長和行政層共同作配合，而屬於層級上或敏感人事、擢升、評鑑、財政等範疇，老師則比較採取得態度，所以校長和行政主任最需要擔待得部分。

同時我覺得學校的年齡和管理性校政決策範疇，也會相互影響，通常歷史悠久的學校較為傳統，其行政偏向制度化，故在管理性決策範疇上較集中決策權。比較新的學校就勇於進取創新， 較自由開放，故容讓教師多參與管理和決策。其實則也和校長的領導形式有相當程度得影響，看校長是獨裁、協商、團隊領導還是授權型，所有什麼樣的學校，就會有什麼的校長吧。當然老師得年齡和個人特徵也會有參與程度得不同。

綜合而言，教師校政決策的參與現況與參與理想、大致上差距不大。至於教師的組織投入，則與不同的校政決策範疇有顯著相關。教師在不同校政決策 範疇的參與程度，既反映教師的專業願望，也反映了校方的權力分佈和取向。 對教師參與校政決策的情況有所了解，實有助於校內外不同角色之教育工作者 ：督學、教育規劃者、校董、校長或教師，去釐訂學校各項決策，去改善上下 之溝通，去提高教學果效和學校效能。