策略聯盟建立研究-Community Coalitions to Restructure Schools

課程:策略聯盟建立研究
學號:96152025

策略聯盟定義為兩家或兩家以上為達成共同的策略目標，藉由資源共享，功能互補的手段，彼此降低成本與風險，提高競爭優勢而締結合作的一種契約關係。學校採取策略聯盟方式，可共同發展區域性特色並提昇學校組織績效，其主要功能(郭維哲，2003)：
(一) 互補作用，強化學校組織抗壓力：學校彼此間的策略聯盟，期能透過學校間不同型態的策略聯盟而獲得效益，降低經營成本，以解決發展上的問題。
(二) 多元參與，提昇學校組織適應力：提供多元型態的發展策略，有助於學校發展的觸角多元化，並透過共同的參與，形成堅強有力的學校專業團隊。
(三) 資源整合，降低學校經營成本：透過策略聯盟能有效整合資源，增進效率，並能防止資源的浪費，達成資源共享與發揮最大效益。
(四) 建立品質，提昇學校組織競爭力：集眾人之力發展的成果，能去蕪存菁，發展出高品質的策略，能有效提昇學校組織的競爭力。

學校透過策略聯盟的運作，形成新的組織體系，讓學校與學校之間的共同合作，改善組織的缺失。學校策略聯盟的形成因資源依賴、目的不同、地理環境、發展程序而有所不同，但共同的目的無非是要取得更優勢的發展空間，提昇學校的競爭力，讓學校得以永續經營與發展，因此無論是相似或相異的背景因素，一旦聯盟形成，就必須透過對話與溝通來進行整合，以達到雙贏。其次，最重要的是在選擇策略聯盟的同時，若能將學校間文化相容性、過去合作經驗、資源互補性一併考慮進去，而學校教師藉由聯盟的機會，不斷彼此激勵、分享與對話，並增強教師目標承諾的能力與人際溝通的能力。

公共關係營造之研究-學校公關之迷思困境暨其推動策略

課程:公共關係營造之研究
學號:96152025


學校公共關係是學校有計劃且持續運用個種行政管理行為、溝通媒介服務、行政策略等傳播方式,經由校內外公共關係,形成學校、家庭、社會民眾雙向回饋，多元交流，促進相互了解，建立和諧關係,以獲取民眾的支持、信賴、協助，進而發揮學校的功能。所以若能善用學校週邊的社會資源
可達到的功能有:1.輔助學校教育實務，如課程內容的驗證等。2.提供師生個人興趣及專長的學習或培育。3.藉由專業諮詢單位，協助解決學校各種困難，如司法訴訟、師生適應不良等。4.給予師生參予社會關懷活動的機會。 換句話說，學校若能善用社會資源結合地方有形、無形的力量，推動如環保、文化、藝術、地方民俗、社區景觀維護、敦親睦鄰等活動，不但能執行政府教育政策，達成學校教育目標，更能促進社區發展，形塑終身學習的社區。

目前比較多的學校所運用的社會資源，我想應該有以下幾類:1.公共機構或個地社會資源:如故宮博物院、台北美術館、天文館歷史博物館、順益原住民博物館、紙博物館等各類私人或政府成立的社教機構。2.專業諮商中心:兒童服務機構、青少年服務機構（以青少年為服務對象的機構，包括行為輔導、心理健康、休閒生活等）、法律諮詢機構、醫療相關諮詢機構等。 3. 各種基金會:彭婉如基金會、勵馨基金會等。

因此學校應更有效運用社會資源的策略，以落實學校公共關係的可行策略，所以可行有步驟有:
蒐集詳細資料，建立社會資源資料庫、暢通平日聯絡溝通管道，建立情感、 配合學校活動或考量學校特殊需求，經常運用社會資源、納入學校公關計畫對象，經常感謝、回饋等，最重要的是有計畫性培養專業人才,才能有效落實在學校和教師。

教師教學領導研究-Can Instructional leaders be Facilitative leaders

課程:教師教學領導研究
學生:96152025
學校是一個由校長、教師、學生、校工、家長等不同個體或群體組成的複雜的社會組織。學校的每一個成員背負著個人的歷史和經歷，秉持著個人對人生的理解和對教育的領悟，聚集在一起，共同建構出獨特的學校文化，所以文中提到當學校領導者在建立學校的文化的同時，應避免獨裁並增加共同決策的責任，以往教學領導給人的印象是強調由強大技術能力支持由上而下強的決策模式。衝突因此產生，到底教學領導者該如何扮演好其角色呢?經過研究顯示，以高研究趨向的領導者必須勇於1.帶領教學計劃 2.設定目標 3.評估課程 4.評估師資 5.評價結果;James Weber (1989) 則定義教學領導有以下功能性學校任務：1.提倡積極的學習氛圍 2.觀察並給予教師回饋意見 3.管理課程和教學 4.評鑑教學計畫。同時文中也提到在氛圍上更加強調組織文化而不是技術任務。學校領導者更應該將不明確的合作轉換成明確有形的實際目標。

學校因為不斷有新成員的加入，包括校長和教師，都會給學校文化的改變帶來一定的契機。因此Joseph Rogus(1990)提倡領導者在定義學校任務時，需要不斷強調群策過程的重要，至少要學校的人參與任務的形成。同時Thomas Sergiovanni (1994) 提到學校應成為有目的性的團體，務必讓核心價值能深入學校組織中的每一個層面，學校領導者將組織內的願景達到共識，老師不用提醒就能理解他的任務，對於無法理解的同仁應積極介入引導，所以相對而言領導者要營造積極的學習氛圍，彼此之間關係的是關鍵。而不是官僚上的關係，而是基於共同分享價值之上的關係，產生個人會去關心、傾聽、理解、尊重他人、諴實、公開、以及敏感。這必須運用到領導者專業與道德權威。

學校領導者需要需要與老師建立評鑑的文化，創造共同分享的目標、理解評鑑本身及其與學校改善之間的關係，同時有效觀察並給予教師回饋意見，讓教師可以進行形成性評鑑，藉以調整自己的教學方法。所以綜合上述我覺得領導者需要1.擬定適合學校教育目標 2.組織學校成為學習團隊3.建立有機制評鑑制度 4.營造學校良好溝通協調氣氛

課程發展領導研究-學校課程領導者任務與角色的探討

個人覺得學校本位課程發展，需要共識的建立、正確方向的引導、精神上的支持與鼓勵、教師專業的提昇與發揮、課程發展組織的健全運作及全校夥伴並肩協同合作、共享智慧，課程領導者即是學校課程發展的樞紐，攸關學校課程改革成敗。除了校長是當然的課程領導者，我覺得教務主任亦能和校長共同扮演關鍵課程領導者的角色，同時需要關懷的倫理，尊重每一個教師，讓教師個個有展現潛能的舞台；重視以專業的承諾，塑造學校文化為專業合作的文化，不斷追求個人和教師的專業成長，和校長攜手努力建構學校為合作的、關懷的、創意的、終身學習社群，就能讓學校每個教師都成為合作的課程領導者，共創學校優質課程。

在推行之初，教務主任的角色最需要關注得是，在歷程中能不能給老師帶來正面的成長經驗與意義； 如果忽視教師如何看待與參與課程改革的歷程及教師心智模式的轉化，反而處處要求老師寫報告、比績效，老師的熱情很快的就如風中殘燭般消失殆盡。所以教育主任就成了校長和老師主要得溝通橋樑，並向教師們澄清觀念、明瞭改革理念與作法、凝聚共識後，再嘗試去實踐，是課程試辦的目標與方向。

校務發展計劃研究-Data-Driven School Improvement

課程:校務發展計劃研究
學號:96152025

有效的教育者做作出有效率的決定而這樣的決定必須基於正確的資訊，亦即如果教育家掌握了有利的資訊或知識，然後加上學習到確切的能力、技能及態度，了解學生學習型態，這樣的教育家都能夠判斷適切的課程、決策以達到任何該校想達到之目標。 每一年世界教科文組織或聯合國總會發佈一些數據，例如那些國家的學生最具競爭力、表現最好或大學院校得排名等，這時就有很多關心教育的媒體、學者、報章、雜誌就會大張旗鼓的熱烈討論起來，但是總是沒有具體結論。在上為的領導團隊，到底有沒有從數據從發現什麼呢?而不是一味的在意排名的先後。

在台灣對教育政策的實施，很多時候都沒有經過嚴謹的思考與分析，更沒有的完善的數據提供有利該計劃的推展，我想我們缺乏的是有利於本國國家教育統計資料收集中心，針對國內各種教育政策或相關設施做很好得評估單位。例如美國國家教育統計資訊中心的專業化程度很高，職員中有高學歷者不少，學術背景有教育，統計，管理，公共政策，社會學，經濟學，心理學，心理測量學及電腦技術等等。他們與專業教育界和教育研究界保持密切的聯系。為促進專業水平提高，還辦有所謂的「中心大學」專門介紹和研討新的統計方法。高度職業水平使工作人員對教育實踐和學校的組織管理有較深的瞭解，對相關的政策問題比較敏銳。所以他們能不斷提出新課題，發展新的工作項目，採用新的測量方法和統計技術。這正是我們所需努力得方向。

要建立一套有效的信息系統以提供準確的教育進展指數，使政府，教育者，和廣大群眾能切實了解本國本地的教肓狀況，美國的經驗是值得研究的。一個社會無論教育投入的多少，可靠的信息數據總歸是制定合理政策的基本依據，而不應看成是可有可無的奢侈。

優良學校校風塑造研究-Is Your School Toxic or Positive

課程:優良學校校風塑造研究
學生:96152025

本文中Peterson提到「學校文化指一所學校經過其內部運作系統運作的維持與外在環境中的互動下，所長期累積發展的各種產物:信念、價值、規範、態度、期望、儀式、符號、故事和行為等，學校成員共同分享這些產物和理解其意義後，會以自然而然的方式表現與日常生活中，進而成為一所學校其獨特的現象。」，同時提到學校文化直接影響教師對於改善教學、教師參與研討會以及活動的意願，所以學校文化可分成正向與負向兩種形式。

在正向的學校文化下，教師之間關係融洽、對於教師專業發展有共同的價值觀、對於學生的學習有責任感、以及學校充滿正向互相關心的氣氛、學校的行政人員相信有能力達成學校文化發展的目標。但是在負向的學校文化下，教師之間的關係衝突、對於學生達成學習目標的能力、以及時常帶有負面態度。而學校的行政人員相信缺乏對於達成學校文化發展目標的信念。因此我們發現學校文化對領導者(校長)而言，是很重要引航指標。在學校行政部分由於大部分為教師兼任，他們在互動中形成價值與行為模式就對學校組織發展與塑成具有關鍵性力量。所以學校行政運作即為組織發展的體現，組織決策的權力分配，管理重點與措施是否得到成員認可，據此可分析組織發展現象下所隱含的價值與假定。領導者需要考量學校組織成員、環境、學生、家長、社區的特質，依不同的事務特性採取適當的決策管理模式，運用不同領導技巧，以促使學校內部和諧發展與減輕學校的外在壓力，從而獲取豐沛的社會資源。

在學校中我們可以努力透過幾種模式，從中讓學校行政人員、老師培養學校行政文化塑成:
一、研習訓練: 提供學校行政團隊具有增進人際關係、自我表達、凝聚團隊認同、學習思考及經營管理等技能訓練。
二、免費提供師資幫助學校及個人藉由培養積極態度、提升重要技能來創造卓越的工作績效，並更能享受工作享受生活。
三、透過工作坊形式自我探索，深化人際助人專業知識，並能實際運用相關技巧。
四、讀書會：利用教職員工社團及研討會等活動，個別訂定學習目標，廣納新知開展視野，包括向心力的凝聚、促進行政團隊對學校組織的認同感、行政組織運作標準作業程序之重建等，達到組織文化再造效果。
五、工作圈：組織工作圈擬定目標，俾利業務研考的合理化、行政流程簡化及標準化，藉此提升行政效率。
六、輪調制度：以職務、業務、單位功能等面向適度調整人力配置，活化人才運用，激發員工潛能，創造組織流動性，提高競爭優勢。(目前有些組志願意嘗試的作法)

參與學校決策管理研究-Decision Making For School Leaders

課程:參與學校決策管理研究
學生:96152025

文中提到決策通過四種方式:(1)校長或領導者獨自決策 (2)通過顧問過程 (3)通過團隊過程 (4)個別授權給職員負責，問題或情況最重要得是找到適切得方式，同時有還重是決策得品質。然而老師和校長在決策參與得現況又是如何呢?

分享我所觀察得情形，我覺得在技術性決策範疇，如何教學和課程，教師有充分參與的機會。但校規訓導是有關於管理性決策而又有些涉及教學、教師專業或學生問題的決策範疇，例如教學評鑑、校規訓導界定、專業發展等，大多為校長與行政層共同決定。至於涉及學校的人力及財政資源的分配如人事處理、招聘或擢升、財政預算，以及影響學校穩定運作的如校外講員的批審、教職員會議議程的確定等，多為由校長全權決定。所以我發現其實在學校內，不同得決策事項，老師和校長得參與程度或決策得層次都不同，而老師好像也期望在有關教的範疇有全權決策權，其他與學生相關的管理性範疇，教師則期望能與校長和行政層共同作配合，而屬於層級上或敏感人事、擢升、評鑑、財政等範疇，老師則比較採取得態度，所以校長和行政主任最需要擔待得部分。

同時我覺得學校的年齡和管理性校政決策範疇，也會相互影響，通常歷史悠久的學校較為傳統，其行政偏向制度化，故在管理性決策範疇上較集中決策權。比較新的學校就勇於進取創新， 較自由開放，故容讓教師多參與管理和決策。其實則也和校長的領導形式有相當程度得影響，看校長是獨裁、協商、團隊領導還是授權型，所有什麼樣的學校，就會有什麼的校長吧。當然老師得年齡和個人特徵也會有參與程度得不同。

綜合而言，教師校政決策的參與現況與參與理想、大致上差距不大。至於教師的組織投入，則與不同的校政決策範疇有顯著相關。教師在不同校政決策 範疇的參與程度，既反映教師的專業願望，也反映了校方的權力分佈和取向。 對教師參與校政決策的情況有所了解，實有助於校內外不同角色之教育工作者 ：督學、教育規劃者、校董、校長或教師，去釐訂學校各項決策，去改善上下 之溝通，去提高教學果效和學校效能。

學校團隊領導之研究-Work Teams in School

課程:學校團隊領導之研究
學生:96152025

Deming的全面品質管理（TQM）為：『經理人要善待員工為合作夥伴，而不是當成下屬，如此員工將更能好好地共同工作』，我蠻認同這句話的。在學校從事行政工作的人，可能所要追求的並不是物質上的滿足，而是希望自己能在教育的工作中，找到一份價值感或想伴隨著生命一起成長的喜悅，所以校長在帶領的過程中，應該讓全校教職員一起參與、一起分享的夥伴關係，而非從上而下的關係。

Amason(1996)和Jehn(1995)認為在團對中，衝突的發生是可以預見的情況，如果這是建設性的衝突，反而可以促成團隊中的個人提出不同見解，藉以加強對於問題和決策的理解，進而凝聚共識，更加進一步提升團隊的效能，所以透過適度澄清與溝通，往往可以達成共識，我想在校長在團隊中，就是扮演著調節的角色，接納不同的人的意見，將不同的人、事、物做最好的分配，放在最合適的位置。


林天祐(民87)認為全面品質管理型態之學校行政具有下列特徵：(1) 塑造學校發展願景，引領學校行政革新；(2)建立學校行政預警系統，發揮思患預防的功能；(3)實施團隊合作模式，發揮組織的管理功能；(4)充分掌握顧客需求，表現適切的行政作為；(5)成為學習型組織，持續提升學校品質；(6)蒐集分析內外部資訊，做為持續改進的客觀依據。所以學校行政推展全面品質管理的行動策略宜：加強行政層級溝通連繫，建立行政品質共識；營造學校行政品質文化，塑造學校經營願景；適切滿足教師學生需求，激發團隊組織承諾；建構學習型的行政生態，不斷進修持續改進；發揮主動積極行政領導，支持參與品質提升；建立學校行政系統分析，全面管理行政流程。因此，在教育改革提升教育品質的訴求下，應使「全面品質」真正成為學校行政人員的願景，全面品質管理才能成為學校行政革新的助力，並以全面品質管理達成全面品質教育。

參考資料: 林天祐(民87)。全面品質管理與學校行政革新。教育資料與研究，22，19-22。

學校本位管理的研究 -School-based management

課程:學校本位管理的研究
學生:96152025

學校為本位的管理是一種強調由下而上的管理過程或實務，它一方面讓學校有更多的行政運作、人事、經費、課程決定權，來滿足各學校不同的條件和需求，另一方面授權教師、賦予教師專業的自主權，來設計符合學生學習的教育方案。除此之外，它也鼓勵家長的參與和合作，讓教育的改革腳步加速，效果彰顯，當然它也同時要求學校能負績效責任。因此，學校本位管理是一種分權分責的教育改革策略。

從文章中可發現學校本位是教育行政鬆綁的具體策略，將集權化的教育行政，轉化為分權化的行政管理，強調分權管理、分享決策、自主自治與重視績效責任，以促進教育革新。可以有四個領域來加以說明:
1.行政運作:現金社會民主參與式的行政運作已成為學校行政管理的主流精神。在學校一般行政運作之下，學校本位管理的主要概念是權力下放與分享式的決定，所以學校經營乃需凝聚行政人員、教師、家長與社區人士之共識，而非由行政人員單獨作決定。
2.預算:學校本位預算包括學校所有費用，如教職員薪資、教學活動等費用。其分配預算作決定之責任有三種方式，一為校長自行運作，二為校長與經選舉之行政人員及部門主管分享作決定之權力，三為更廣更多之代表組成委員會作決定，所以為學校能自主決定經費預算使用的優先順序，並能彈性地使用預算，以符合學生的需求與學校的發展。
3.人事:學校教師的聘任與職員的晉用，宜授權學校任免，使學校具有人力資源管理的自主性，使甄聘選用的人能適才適所，並依其實際工作表現，作為考核、獎懲、晉升的重要依據，使學校人員經由甄選、任用、進修的過程，充分發揮所學所能，促使學校革新進步。
4.課程與教學:在教育行政機關訂定課程標準之下，授權給學校自主決定課程的內容、計畫、實施與評鑑等，教師也可以自主選擇教材與教學，尤指教科書等之自主決定。

學校本位的經營理念採行參與式的決定，並針對校園自主、彈性治校與運用資源等作法加以調整，目的在讓學校擁有更多的自治權力，結合地方學區、學校教師與學生家長，以授權的方式，讓教師與家長參與校務發展，提供學生自治與學習的機會，使校長、教師、學生與家長皆成為學校經營的主角。再者，學校本位管理基於分權化的理念，減少學校科層體制的種種限制，藉以提昇學校效率和生產力，面臨快速變遷的新世紀，要求教師具備專業能力的呼聲也愈來愈高，隨著政治生態的改變，教育走向學校本位管理已成為必然的趨勢了。

教育領導者的培育研究-principal Mentoring

課程:教育領導者的培訓研究
學生:96152025
指導教授:陳木金教授

校長的培育與訓練，應經由「職前教育－導入輔導－在職訓練」的完整歷程，其中在於導入教育卻是我們常常忽略的，但是我卻覺得占據承先啟後關鍵地位。因為校長從激烈的徵選後，參與培訓，取得校長資格，到遴選校長，儘管職前培訓縝密而周延，但是仍然無法確保初任校長在經營學校能有好的表現，而我們將校長培訓的制度偏重在職前和在職，而忽略了對初任校長的導入教育。Daresh(2001)的研究發現，初任校長在第一、二年的職業生涯有良好的開始，將有助於未來校長的專業發展,也對學校經營的效能較具信心。所以初任校長的導入輔導，將影響其個人的層面涉及生涯專業的發展與投入程度，在學校層面則是否有績效及教育目標的完成。

張德銳、簡賢昌(2001)文章中對我國中小學校長導入輔導的初探，發現我國在相關培育有許多缺失亟待改革。因此設計初任校長導入輔導方案的相關知識，如縣市教育局成立校長導入輔導方案規劃小組、加強師培機構的理論與如何研發可行方案、同時加強宣導、提供進經費和人力等，讓各級單位開始有意識的重視校長的導入輔導。其後楊深耕(2004)在彰化縣國小初任校長的導入輔導的研究中，探討初任校長的輔導方案與其對初任校長專業發展的影響，以該縣國小初任校長年資在一至二年以內及擔任輔導校長為訪問對象，輔導校長提供初任校長的支持、諮詢、輔導、保護維持及建議等措施。發現初任校長的輔導方案對初任校長在經營學校上有正向的助益，能協助初任校長解決校務的難題，使其在第一年的校長生涯發展順遂，進而培育出優秀的校長，高效能的學校，影響初任校長方案的成功因素有:1.優秀且稱職的輔導校長的條件、2.輔導校長與初任校長的配對因素、3.初任校長求助多為學校事務、4.對初任校長有正面助益，增進專業能力、5.非正式的輔導對初任校長的幫助不亞於正式的輔導方案。

結合上述的研究發現：
1. 初任校長的輔導制度對經營學校和專業成長的確有幫助，因此教育機關應重視相關輔導制度的規劃，同時制定法令規章。
2. 謹慎遴選輔導校長，規劃因地適宜的培訓課程，同時還須考量性別和文化的差異，才能讓培訓達到最好的效果。
3. 課程應包含教育行政專業知識、教學領導的技巧、溝通與執行力、校務發展的計劃知能等，對初任校長在第一、二年中最是適用和實用的知識。
4. 結合是師培機構和教育專業發展組織，共同發展校長的專業能力。
5. 結合有志專業成長的校長，組成區域性的聯盟，組織校長專業社群，共同為教育遠景而努力，提高學校的辦學績效。

上課隨筆：NPQH制度的省思

課程:教育領導者的培訓研究
學生:96152025
類別:隨堂筆記

從NPQH的制度可見英國對校長培訓的重視和關注，經由動態性的歷程：「具體經驗→有結構的省思→概念化→實驗→新經驗→具體經 驗」的循環圈，取得NPQH的校長認證，可見英國人對教育領導者的嚴謹性和專業性的重視。

其中三個階段的流程讓不同程度想獲得該證照或有志成為校長者，能根據自我目前的能力來進行相關課程的訓練，滿符合人性化的設計。但是培育前後的評估相對地就很重要了，如何評估有志成為校長者是否適合此培訓課程，甚至是否適合成為一位校長，為培育優良校長做第一步的把關工作，滿具專業性的評估。同時制度同時兼具理論與經驗，對校長而言，多結合理論與實務的經驗是必須得，以培養多元性與具實務性的校長。

Female,Minority Superintendents Face Double Inequity 教育領導性別研究

課程：教育領導性別研究
指導教授:陳木金教授
學生：96152025

文章提到女性在教育領導的中，教庭的支持和師長的引導有這絕對性因素，同時女性也需要克服性別、文化和種族的差異，所以女性在領導過程中所面對的挑戰遠比男性更多。其中女性因為得到家中的支持、自我的努力以及校長也提及為了學生及教育本質，這樣單純的念頭與強烈的動機而非本身自我目標，一肩挑起重擔，也顯示出性別並非是有效領導的重要影響因素。

其實女性校長可善用女性優勢特質扮演恰如其分的多重角色，在溫和中帶有堅持以發揮優質的領導作為，同時研究也顯示女性校長的領導風格有以下幾點:(一) 重視人際關係網絡的建立(二) 喜愛分享與教導(三) 鼓勵授權與參與(四) 合作與互惠的互動型領導風格(五) 傾向採用合作的衝突管理策略(六) 重視直覺與良好溝通(七) 善於生活規劃與時間管理(八) 重視專業成長與生涯規劃。(九) 全觀而多元的思考方式。同時也可發現女性領導者較關注聲音的表達、和部屬溝通形式，也較能細膩的察覺到別人的需要，傾聽尊重他人、講求人和。

我國台北地區也有越來越多女校長的趨勢，所以在校長的培訓課程中可聘請具有實務經驗、表現良好的女性校長擔任講師，分享自身成為女性領導所遭遇的困境、優勢及解決之道，讓女性校長有機會互交流。同時在校長遴選過程中，從遴選委員的組成、遴選辦法的訂定、遴選過程的實施，都應注意是否有提供兩性校長平等的機會，應以領導能力而非性別來做遴選參考依據，希望未來的教育界有更多元、異質性的聲音。

Leadership styles:Using the right one for your situation 教育領導風格

課程：教育領導風格研究
教授學生：96152025
類型：心得

從文章中可以發現傳統的特質論、行為論及權變論都各有理論假設與推論上的限制,大部分都在組織內如何運用領導的影響力把事情做好以促進組織績效, 新興的轉型領導則將領導視野擴大到與組織外在的變遷及適應相結合去探索對的事情做，個人魅力、願景的建立及激勵策略不斷提高部屬的道德及動機層次，導正抗拒同時激發向上的工作態度及行為，創造超越期望的團體表現。

但是我覺得領導本身會因個人的人格特質，而產生不同的風格，而這種特質而產生的領導風格是別人無從模仿的，也是獨一無二的，不易具體描述也難以測量。所以教育行政領導者，應該要能了解本身的領導風格，並善於運用自己的個人的特性與風格，發揮良好的領導效果，提昇組織的效能。同時在組織面對危機時，能帶導領組織接受挑戰和外在環境的變遷，使得全體上下能同心協力提升工作效率，建立和諧的氣氛。

在從事行政的工作中，也讓我深深體會到其實在組織中沒有固定或一定成功的領導理論可以直接套用在不斷變遷中的學校組織中，「人」才是組織運作的靈魂人物，也唯有深刻了解學校的全體運作，加上時時關切外在的變化及在不同的情境中的彈性應對，同時採取適合的理論是領導，才是不變的真理。

Trends in School Leadership-教育領導者的肖像研究

課程:教育領導者的肖像研究
指導教授:陳木金教授
學生:教碩一 96152025
類別:讀後心得

隨著不斷變遷的社會型態和教育環境中，校長所扮演的角色也更趨近多元化。 尤其在教育領導方面，校長擔任課程發展、教學指導與革新、學生服務事項、教學視導、提升師生教與學成效等工作的重要角色。因此校長所具備的專業能力亦隨之增加，例如需要有校務的計畫、領導能力、行政管理、組織發展、教學視導、公共關係等能力，以便隨時知道如何對學校的人、事、物、財等做出最妥善而適切的安排。校長需帶領學校前進，促進教育進步，達成教育目標來面對組織變革的挑戰。Glickman曾經說過：「一位成功的校長不必然是一位教學領導者，但必是一位協助教師們成為教學領導者的人」。

校長往往是學校教育和發展的教育領導者，因此校長的領導特質和方式、核心價值、對學校成員的發展和鼓勵反省性思考、讚美、批評、授權與控制等都對學校組織的氣氛、教師組織的承諾、學校的變革具有影響力，對於學生的學習更有正面影響。所以校長的領導與學校經營是關係密切的。

嗨!開版了

今天第一天使用Google的E-mail和i-google,
滿好玩的.臻今天教了我很多,好感謝她